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混凝土企業信息化風險篇
日期：2025-04-18 03:59
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摘要：
由於企業信息化建設的項目越來越大，越來越複雜，因此建設過程中的風險越來越大，主要表現在：
一、 動機風險：
所謂動機風險，即企業引入信息化的動機，也是企業進行信息的目的，是企業進行信息化建設的風向標，正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。
目前很多企業實施“信息化”的目的並不是為了用信息化提升管理、促進戰略目標的實現，而是：
１、 為了所謂的“領導工程／麵子工程”，迫於行政或輿論壓力；
２、 為了炒作，以期在資本市場獲利；
３、 為了向老總或者高層提供“信息簡報”。
很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰略目標實現的理想結果，根據這樣的動機來實施信息化的結果的風險性是非常大的，因此企業在實施信息化之前一定要擺正企業實施信息化的動機，並且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了原始的初衷。
二、 管理變革風險
信息化文首先是一個管理問題，其次才是技術問題。
信息技術和管理技術的不斷發展推動了整個企業信息化的變革，從而使企業的經營管理理念發生了本質的變化，它的變革如同“工業**”一樣是曆史發展的必然，而我們的企業應用信息化的手段不是從理順自身的管理本身入手，而是寄希望於信息化帶動以往的手工操作，而且在實施的過程中往往將“我們以前就是這樣幹的，很好啊？沒有不方便啊？等等”，如果用這樣的思路去引導信息化的實施，其結果僅僅是計算機的手工實現，並不能給企業帶來本質的變革，而且企業在實施信息化的過程中由於不能麵麵俱到，因此實施的結果是局部的效率提高了，但是整體的效率沒有任何改變。
因此信息化建設要從我們的管理變革開始，而管理變革必然傷及企業的核心，其風險性是必然的，但是有哪一場變革不流血？哪一場變革不犧牲？
三、 組織風險
企業信息化建設過程是一個非常複雜的過程，主要表現在以下三方麵：
１、 涉及範圍廣
２、 知識綜合性強
３、 涉及的部門廣，是一個全員參與的項目
企業信息化化建設項目除了涵蓋企業的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到係統中，是一個內、外互動的係統，組織實施企業信息化係統，需綜合運用計算機知識、項目管理、係統工程論、管理理論、相關軟件知識（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行業經驗和實施方法論。同時，成功的信息化項目還表現在全員的參與，從現場的操作工人、職能部門的專業人員、部門經理直至**經理，因此其項目組織的難度之大，細節之多是一般項目很難比擬的，因此企業信息化項目的組織風險是顯然的。
四、 技術風險
企業信息化建設中的技術風險在相關的文章中反映得非常的多，本文不想過多的展開，這裏需要強調的一點是：所有信息的**性、**性、集成性和共享性是所有關鍵技術中*難點，它涉及設計數據、生產控製數據、營銷數據、財務數據及管理數據等等，如何去整合這些數據是企業在信息化建設中需要投入巨大精力去關心的。
五、 服務商選擇的風險
企業建設信息化的技術方案確定後，即將麵臨的風險就是服務提供商的選擇，目前從事信息化服務提供商（谘詢商、軟件提供商和係統集成商）為數很多，但技術水平良莠不齊，因此總體的實施效果很難保障，（關於如何選擇信息服務商及有關軟件的選擇在本係列的選型篇中有較為詳細的論述）企業在選擇信息化服務商時一定要慎之又慎，如果服務商選擇不當，給整個信息化的建設帶來的打擊將是毀滅性的。
六、 合同風險
企業在選定信息化服務提供商後，在簽訂相關合同時企業往往隻注意到價格等因素，而忽視了其它的如服務等細節問題，如果不注意很有可能在今後的實施過程中帶來不必要的糾紛，將會直接影響整合信息化建設的實施效果，企業在簽訂信息化合同是應注意：
１、 要分開簽訂軟件、實施、培訓及服務合同；
２、 合同細則越細越好，尤其是雙方在實施過程中的責任和義務；
３、 付款方式*好按照階段性驗收結果來實現；
４、 項目*終驗收標準。
七、 實施風險
實施過程中，服務方缺乏相應的實施規範，忽視或者不深入進行項目的可行性研究、需求分析、係統分析等前期工作，導致企業信息化係統的功能、實用程度都不夠理想；實施過程中的監控力度不夠，使信息化實施項目不能按計劃完成；實施結束，沒有相應的驗收，或是驗收的標準出現分歧（因此在簽訂合同時必須確定），使企業的信息化項目成為“難樓工程”。
八、 時間風險
信息化的實施過程是一個長期不斷的過程，往往要連續一年以上，隨著時間的推移，對企業的相關人員，尤其是領導的積極性是一個很大的考驗，有些企業因為看不到暫時的成果，對信息化的實施產生了疑問，更有的領導急於求成，擅自修改實施進度規劃或終止信息化項目的建設。
九、 人員風險
信息化建設歸根到底是要人來完成的，建設信息化項目需要企業建立自己的信息化建設梯隊，而信息化人才又是即懂業務、又懂管理、還要懂計算機的複合性人才，這就需要我們的企業培養人，而且更要留住人才。
十、 使用和維護風險
我們經常碰到這樣的情況，一些企業花了大量的投入進行了“信息化改造”，但是沒有多少人會用，更沒有多少人喜歡用、願意用，*終成了閑置的擺設。
企業信息化是實實在在的事情，需要務實而不是務虛，更需要企業裏的每一個員工和實際操作者切實掌握新的業務流程、養成使用習慣。而要做得這一點就需要我們的企業家要有非常的魄力，製定相應的製度，強製推行，因為變革是非要流血的，聯想在進行自身的信息化實施過程中，有一批骨幹，甚至是高層先後離開了聯想。
十一、 發展中的風險
企業信息化的建設思路是不斷發展、不斷變化的，它隨著管理理念和相關的技術（尤其是信息技術）的發展而不斷發展變化的，是一個螺旋上升的過程，企業信息化的建設是一個不斷發展變化的過程，因此也為企業的信息化建設帶來了一個不可避免的問題――發展中的風險問題。
一、 動機風險：
所謂動機風險，即企業引入信息化的動機，也是企業進行信息的目的，是企業進行信息化建設的風向標，正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。
目前很多企業實施“信息化”的目的並不是為了用信息化提升管理、促進戰略目標的實現，而是：
１、 為了所謂的“領導工程／麵子工程”，迫於行政或輿論壓力；
２、 為了炒作，以期在資本市場獲利；
３、 為了向老總或者高層提供“信息簡報”。
很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰略目標實現的理想結果，根據這樣的動機來實施信息化的結果的風險性是非常大的，因此企業在實施信息化之前一定要擺正企業實施信息化的動機，並且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了原始的初衷。
二、 管理變革風險
信息化文首先是一個管理問題，其次才是技術問題。
信息技術和管理技術的不斷發展推動了整個企業信息化的變革，從而使企業的經營管理理念發生了本質的變化，它的變革如同“工業**”一樣是曆史發展的必然，而我們的企業應用信息化的手段不是從理順自身的管理本身入手，而是寄希望於信息化帶動以往的手工操作，而且在實施的過程中往往將“我們以前就是這樣幹的，很好啊？沒有不方便啊？等等”，如果用這樣的思路去引導信息化的實施，其結果僅僅是計算機的手工實現，並不能給企業帶來本質的變革，而且企業在實施信息化的過程中由於不能麵麵俱到，因此實施的結果是局部的效率提高了，但是整體的效率沒有任何改變。
因此信息化建設要從我們的管理變革開始，而管理變革必然傷及企業的核心，其風險性是必然的，但是有哪一場變革不流血？哪一場變革不犧牲？
三、 組織風險
企業信息化建設過程是一個非常複雜的過程，主要表現在以下三方麵：
１、 涉及範圍廣
２、 知識綜合性強
３、 涉及的部門廣，是一個全員參與的項目
企業信息化化建設項目除了涵蓋企業的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到係統中，是一個內、外互動的係統，組織實施企業信息化係統，需綜合運用計算機知識、項目管理、係統工程論、管理理論、相關軟件知識（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行業經驗和實施方法論。同時，成功的信息化項目還表現在全員的參與，從現場的操作工人、職能部門的專業人員、部門經理直至**經理，因此其項目組織的難度之大，細節之多是一般項目很難比擬的，因此企業信息化項目的組織風險是顯然的。
四、 技術風險
企業信息化建設中的技術風險在相關的文章中反映得非常的多，本文不想過多的展開，這裏需要強調的一點是：所有信息的**性、**性、集成性和共享性是所有關鍵技術中*難點，它涉及設計數據、生產控製數據、營銷數據、財務數據及管理數據等等，如何去整合這些數據是企業在信息化建設中需要投入巨大精力去關心的。
五、 服務商選擇的風險
企業建設信息化的技術方案確定後，即將麵臨的風險就是服務提供商的選擇，目前從事信息化服務提供商（谘詢商、軟件提供商和係統集成商）為數很多，但技術水平良莠不齊，因此總體的實施效果很難保障，（關於如何選擇信息服務商及有關軟件的選擇在本係列的選型篇中有較為詳細的論述）企業在選擇信息化服務商時一定要慎之又慎，如果服務商選擇不當，給整個信息化的建設帶來的打擊將是毀滅性的。
六、 合同風險
企業在選定信息化服務提供商後，在簽訂相關合同時企業往往隻注意到價格等因素，而忽視了其它的如服務等細節問題，如果不注意很有可能在今後的實施過程中帶來不必要的糾紛，將會直接影響整合信息化建設的實施效果，企業在簽訂信息化合同是應注意：
１、 要分開簽訂軟件、實施、培訓及服務合同；
２、 合同細則越細越好，尤其是雙方在實施過程中的責任和義務；
３、 付款方式*好按照階段性驗收結果來實現；
４、 項目*終驗收標準。
七、 實施風險
實施過程中，服務方缺乏相應的實施規範，忽視或者不深入進行項目的可行性研究、需求分析、係統分析等前期工作，導致企業信息化係統的功能、實用程度都不夠理想；實施過程中的監控力度不夠，使信息化實施項目不能按計劃完成；實施結束，沒有相應的驗收，或是驗收的標準出現分歧（因此在簽訂合同時必須確定），使企業的信息化項目成為“難樓工程”。
八、 時間風險
信息化的實施過程是一個長期不斷的過程，往往要連續一年以上，隨著時間的推移，對企業的相關人員，尤其是領導的積極性是一個很大的考驗，有些企業因為看不到暫時的成果，對信息化的實施產生了疑問，更有的領導急於求成，擅自修改實施進度規劃或終止信息化項目的建設。
九、 人員風險
信息化建設歸根到底是要人來完成的，建設信息化項目需要企業建立自己的信息化建設梯隊，而信息化人才又是即懂業務、又懂管理、還要懂計算機的複合性人才，這就需要我們的企業培養人，而且更要留住人才。
十、 使用和維護風險
我們經常碰到這樣的情況，一些企業花了大量的投入進行了“信息化改造”，但是沒有多少人會用，更沒有多少人喜歡用、願意用，*終成了閑置的擺設。
企業信息化是實實在在的事情，需要務實而不是務虛，更需要企業裏的每一個員工和實際操作者切實掌握新的業務流程、養成使用習慣。而要做得這一點就需要我們的企業家要有非常的魄力，製定相應的製度，強製推行，因為變革是非要流血的，聯想在進行自身的信息化實施過程中，有一批骨幹，甚至是高層先後離開了聯想。
十一、 發展中的風險
企業信息化的建設思路是不斷發展、不斷變化的，它隨著管理理念和相關的技術（尤其是信息技術）的發展而不斷發展變化的，是一個螺旋上升的過程，企業信息化的建設是一個不斷發展變化的過程，因此也為企業的信息化建設帶來了一個不可避免的問題――發展中的風險問題。
雖然信息化建設風險很大，但是曆史的潮流又讓企業(ye) 不得不麵對這殘酷的現實，知難而上，規避風險的辦法隻有一個(ge) ，即對現有管理的突破：
１、 用變革管理和風險管理的思想來指導整個(ge) 信息化的建設；
２、 用發展的眼光來看待信息化所帶來的巨大變革；
３、 按照項目管理的思路來進行整個(ge) 信息化項目的管理；
４、 借助專(zhuan) 業(ye) 的谘詢公司來進行整個(ge) 企業(ye) 信息化的規劃工作；
５、 提出的項目指標應該具有較強的操作性，*好有一個(ge) 對內(nei) 和對外的雙重指標體(ti) 係；
６、 對信息化服務商的選擇盡量合理；
７、 在人力、財力和物力等方麵確保信息化的實施；
８、 引入獨立的第三方的監理機製；
９、 項目實施完成後用製度的方式固定下來，強製實行。